نقش بینش فرصت آفرینی در دگرگونی مزیت های رقابتی

در تعریف مزیت رقابتی دیدگاهی چالش برانگیز توجه ما را به خود جلب می کند:
آنچه موجب برتری جستن و پیشی گرفتن شرکتها از یکدیگر می شود اگر خوب بنگریم ، درمی یابیم که سالهای متمادی است ، ذهنیت خود را با تعریف مذکور شکل داده ایم. بنابراین خواسته یا ناخواسته بایستی به تجزیه و تحلیل شرایط محیطی بپردازیم و بسته به موضوع ضمن بهره گیری از تصمیم های دارای ساختار یا بدون ساختار بصورت کوتاه مدت نیز که شده برکرسی اطمینان تکیه بزنیم.

 ما همواره با شرکتهایی روبرو هستیم که در پی کسب مزیت های رقابتی هستند و این مزیت ها آنقدر مهمند که بودجه هنگفتی را صرف عقب نماندن از چرخه ی رقابت می کنیم.

 این چرخه پایانی ندارد . همیشه چشم انتظار کنش ها و واکنشهای یکدیگر جهت تداوم رقابتی خستگی ناپذیر با شرکت رقیب هستیم .

اتاقهای ایده و فکر را از سرمایه های انسانی می آکنیم و اگر به پایان کتاب مدیریت نیز رسیده باشیم با شعار « کوچک زیباست» یا گام گذاری در عرصه ی « مهندسی مجدد» دیگربار ریسمان رقابت را به سوی خود می کشیم تا بازهم برتر بمانیم و تمایز را تجربه کنیم آنچه مهم است ، ماندگاری ، بقا و توسعه ای است که در رقابت با رقیب جستجو می کنیم .

این نگرش همیشه با ما است . او رقیب است و برتری جویی حق ما ، برای اطمینان بیشتر واژه ی مسلم (پذیرفته شده) را نیز به آن می افزاییم. اما این رقابت نفس گیر همیشه دغدغه آفرین است .فردا و پس فردای ما دوبارگی دغدغه ی دیروز و پریروز است ، چون آموخته ایم زندگی مبارزه برای بقا است ؛ اما مفهوم راستین توسعه و ماندگاری را گم کرده ایم گویا ساخته شده ایم که همیشه مضطرب و مترصد برتری جویی دیگران باشیم و غرق در ابعاد رقابت بمانیم .نشستهای مدیریتی ما آکنده از تشویش و نگرانی است : « شرکت رقیب موفق به تولید فلان محصول با کیفیتی دوچندان شده است ، مشتریان روز به روز از ما دورتر می شوند و اگر زودتر نجنبیم بازار هدف را از دست خواهیم داد.....» درچنین شرایطی چنانکه معتقد به گروه های کاری یا فعالیت تیمی باشیم .ساعتها بصورت آشکار یا پنهان با همدیگر می نشینیم و با ایده ها کلنجار می رویم و دست آخر دیدگاههای طرح شده را به گوش هیات مدیره یا مدیرعامل می رسانیم.

چه بسا گروه یا تیمی درکار نیست .بلکه مدیر یا مدیران ارشد با برگزاری نشستهای بحران تصمیم می گیرند....درهرصورت تمامی تراوشات فکری ما حول محور «رقابت» است. رقابتی که برای ما تداعی گر چنین نگرشی است: « چکنیم تا عقب نمانیم ؟» اگر هم منصف باشیم درکاررقیب کارشکنی نمی کنیم و دنبال ایده ای نو برای رقابت می رویم. و این دست و پنجه نرم کردن ها بصورتی خستگی ناپذیر ادامه می یابد.

مگر اینکه درمیانه ی راه بپذیریم که دیگرتوانمندی ادامه رقابت را نداریم . براستی ما چه می خواهیم ؟ استراتژی ما برای رسیدن به هدف چیست؟آیا علت وجودی ما صرف درگیر ساختن اندیشه با واژگان رقابتی است؟ این تمایزخواهی آنهم به تنهایی تا کجا است ؟ آیا نمی توان با اتخاذ یک استراتژی نرم و جایگزینی عملی واژه ها « رقابت » را تحت الشعاع ایده ای نو قرارداد و جور دیگر اندیشید؟

 در پاسخ ، به کاربست « بینش فرصت آفرینی بجای مزیت رقابتی» بعنوان پیشنهادی که ادبیات مدیریتی را به چالش خواهد کشید اشاره می کنیم. بعبارت بهتر تئوری فرصت سازی مزیت های رقابتی را نیز تحت الشعاع خود قرارخواهد داد. اگر محیط متلاطم است . اگر واکنش«فرصت سازان» برق آسا است . نباید انتظار داشت ، بهره گیری از دیدگاههای رقابتی و تکاپو درجهت کسب مزیت های آن ، به هر شکل ممکن کارساز باشد.ما بعنوان یک شرکت فرصت ساز باید بتوانیم در شرایط نامطمئن محیطی نه تنها گلیم خود را از آب بکشیم بلکه در کشیدن گلیم دیگران نیز از آب همکاری و مشارکت داشته باشیم .

 تفکر استراتژیک ؛ طرف مقابل ما را نیز در یک نگاه مشارکتی و هدفمند بعنوان فرصت آفرین می بیند. برای نمونه اگر شرکت کوکا کولا درخارج کشور (که برندش از سوی پپسی کولا مورد کم لطفی قرارگرفت) دریک کمپین تبلیغاتی ؛ دوبرند پپسی کولا و کوکا کولا را کنار هم می چید و با یک استراتژی نرم در پرتو بینش فرصت آفرینی ، در مقابل دوربین هر دو برند را در یک لیوان می ریخت و با لبخند می نوشید این اقدام تاثیری باور نکردنی در بیش افزایی دیدگاههای انسانی و تقویت ابعاد اقتصادی ایفا می کرد .

درداخل کشور نیز چنانکه فروشگاههایی چون رفاه و شهروند و... ضمن تعامل با یکدیگر ، برای نام تجاری (برند) یکدیگر تبلیغ کنند ،چنین اقدامی ضمن دست یابی به فرصت ها ( که دربرگیرنده ی مزیت های مورد نظر نیز می باشد) به آفرینش تصورات مثبت تجاری در ذهن ذینفعان نیز منجرخواهد شد. موضوعی که مخاطبان هدف بشدت نیازمند آن می باشند.یا اینکه وقتی در نشریه داخلی شرکت فروشگاههای زنجیره ای اتکا مصاحبه ای با یکی از روسای فروشگاههای فرصت ساز صورت می گیرد این موضوع می تواند آغاز خوبی برای بینش فرصت آفرینی تلقی گردد. با این توضیح که بینش فرصت سازی به مفهوم حذف کامل رقابت از کتب مدیریت نیست. این اقدام نوعی جایگزینی عملی با اتخاذ تفکر استراتژیک و دیدگاهی است مثبت در جهت نیل به هدف .

 منتها نطفه ی رقابت این بار با مفهوم فرصت آفرینی عجین شده و در کتاب مدیریت می نشیند.  به گونه ای که ایجاب می کند ادبیات مدیریتی در این خصوص بازنگری و بازطراحی شود درنگرشی نو ؛ بینش فرصت آفرینی وقتی با مزیت رقابتی هم پوشانی خواهد داشت که دربطن خویش برتری و تمایز مثبت را نزد خود طراحی نماید و با بهره گیری از قانون پلاتینه به سوی فرصت گیر برود.

 اینجا طرفین در مداری از فرصت « حیطه فرصت مدار » قرار می گیرند . اگر هم فرصت گیر ، فرصت سوزی را پیشه ساخت فرصت آفرین شایسته نیست به میهمانی چنین پدیده ای بنشیند و برتری جویی خود را جشن بگیرد. بلکه بایستی بکوشد فرصت سوز را با ایده ی بهره گیری از فرصتها آشتی دهد. درچنین حالتی فرصت سوز (که قبلا او را رقیب می دانستیم و اکنون بعنوان شخصی حقوقی می بینیم که از فرصتهای ایجاد شده توسط فرصت آفرین استفاده نمی کند و به ضرر خود و حتی جامعه می سوزاند ) ترغیب خواهد شد تا از سکون و قیود خودنهاده خارج شده و دیگربار در مدار فرصت قرار گیرد.آنهم از طریق اتخاذ بینشی نو تحت عنوان « بینش فرصت آفرینی » نه مزیت رقابتی.

فراموش نکنیم تسری چنین بینشی ( بویژه در الگوی آمیبی) نقش بسزایی را در پذیرش مسئولیت های اجتماعی بنگاه ، رعایت مسایل اخلاقی ، و حفاظت از محیط زیست (که بشدت مورد عنایت انجمن هایی چون مدیریت سبز ایران است) ایفا خواهد کرد و عملا موجب خواهد شد ؛ فرصت سازان با پیوستن به « حلقه های ارتباطی» جهت کارشناسی موضوعات مورد علاقه و مبتلابه گرد هم آیند و دست کم در امور اجتماعی افکار عمومی را متوجه تعامل با یکدیگر نمایند .

«مدار فرصت»

توضیح (از سمت راست ) :

1- فرصت ساز ( رنگ زرد ) به سوی فرصت گیر (رنگ قرمز) نزدیک می شود ؛ هردو به سمت راست می چرخند 2- فرصت گیر بدلیل فرصت سوزی و نداشتن بینش فرصت آفرینی ، صرفا بعنوان رقیب به فرصت ساز نگاه می کند و از شکل اصلی خود (دایره) خارج شده و ناقص می چرخد
3-فرصت گیر با بهره گیری از بینش فرصت آفرینی به فرصت ساز نزدیک می شود. فرصت ساز و فرصت گیر به سوی همدیگر می چرخند.
4-فرصت ساز و فرصت گیر بهم نزدیک شده و در موضوعات مبتلابه یا مورد علاقه تعامل و همکاری می کنند (مثل اداره یک فروشگاه توسط دو شرکت)
5- این تعامل بسته به اندازه ی فرصت ساز و فرصت گیر می تواند به یکپارچگی مدیریتی آنان بینجامد .
نکته – تمامی این رویدادها داخل دایره بزرگتری بنام محیط صورت می گیرد. محیط پیرامون ایستا نیست.

 ***

منبع : مقاله ارسالی  " نقش بینش فرصت آفرینی در دگرگونی مزیت های رقابتی    "-  نوشته ی سامرند داودی- انتشار : سایت فکرنو-اسفند 1389 -www.fekreno.org